A napi termeléshez, gyártáshoz, ügymenethez szükséges értekezletekre vonatkozó szabályok eltérnek a változásról szóló értekezletektől - összegezhető az a tanulmány, amelyet a Linköpingi Egyetemen készítettek. A svéd PhD-hallgató, Annika Engström azt vizsgálta, hogy miként lehet fokozni az értekezletek hatékonyságát. Ennek kapcsán a tanulmányról beszámoló Science Nordic megemlíti , hogy már maguk az értekezletek is sokat elárulnak egy vállalat hatékonyságáról.
A cégeknek nagyon fontos, hogy kétféle perspektívájuk legyen a hatékony meetingek tartására. Ezért a napi működés feladatait el kell különíteni a változásmenedzsmenttől, azoktól a fórumoktól, ahol a kritikának is helyet adnak, illetve a jobbító szándékú javaslatokat is megvitatják. Ezáltal csökkenthető a frusztráció és az elvesztegetett produktivitás Engström szerint.
Engström egy kis gyártócég különböző munkacsoportjainak interakciót vizsgálta. A tanulás, a kommunikáció és a hatékonyság hatásmechanizmusait elemezte. "A hatékonyság nemcsak gazdasági teljesítmény" - mondja Engström. Kell lennie egy fejlesztési dimenziójának is. Magának a szervezetnek is tanulnia kell valamit a meetingekből.
A napi feladatok
A hatékony interakciókhoz viszont különböző típusú megbeszélésekre van szükség. A munka elvégzéséhez a napi meetingeket a legjobb termék, szolgáltatás előállítása miatt kell megtartani. Egy másik típusú értekezleten viszont az üzletmenet alapvető változásaival, az átalakulást igénylő problémákkal kell foglalkozni.
5.-es biológiakvíz: hány veséje van egy embernek? – 10 kérdés az emberi testről
Ha nem különítik el ezeket, akkor az egyik folyamat lerombolja a másikat - magyarázza Engström. A végrehajtásra vonatkozó megbeszéléseket a megoldásra való orientációnak kell jellemeznie, erős vezérlettel, vezetői irányítással. Mindennek arról kell szólnia, hogy a termelés simán menjen. Ez nem a kritikai megközelítések és kérdések terepe.
A kritikának más megbeszéléseken kell teret adni. Az alapvető kérdésekről vitázni kell, a munkatársakat arra kell bíztatni, hogy kérdezzenek, javaslatokat tegyenek, új megoldásokkal álljanak elő. A végrehajtással szemben itt nem megoldás-orientáltnak kell lennie az értekezletnek, hanem probléma-orientáltnak.
A korábbi kutatások is megerősítik Engström téziseit - mondja Henning Bang, az Oslói Egyetem pszichológia tanszékének egyetemi docense. Ha a menedzserek nem világosan különítik el a témákat, akkor növekszik a szervezetben a konfliktusok száma és ennek az eredménye a frusztráció erősödése lesz. Miközben ugyanis a vezetők a dolgok elintézését várják, addig a kritika lelassítja ezt.
A hatékonyság szélesebb értelmezése
Bang szerint Engström hatékonyságról szóló, szélesebb értelemben vett definíciója is egybeesik a korábbi kutatásokkal. A hatékonyságot ugyanis nemcsak a profittal kell mérni. A jövőbeni feladatok elvégzése szempontjából fontos, hogy a munkavállalók is tanuljanak, fejlődjenek, és mindeközben jó kapcsolatok legyenek köztük.
Bang szerint a változásmenedzsment egyik csapdahelyzete, amikor a menedzserek a váltást úgy akarják végrehajtani, hogy nem vonják be az alkalmazottakat a folyamatba. Ha ez nem történik meg, akkor a munkavállalók úgy érzik, egyszerűen le akarják nyomni a torkukon a dolgokat, és nem éreznek késztetést a végrehajtásra.
A vita és a konfliktus felszínre hozatala valódi fejlesztési erőforrás. Ám ha ezt nem jól menedzselik, akkor az szétrombolja a napi működést - összegezte megállapításait Engström.
Ez is érdekelhet
